Executive Director’s Blog: Supervising Humans

It’s not uncommon for colleagues to share their supervision-related woes with me. Supervising staff isn’t necessarily an intuitive skill, especially for us social-justice types who regularly challenge hierarchy and authority, and find it hard to see ourselves in that role.

Lucky for me, I have a kickass team. That said, I still have to be intentional about tapping into their awesomeness and building positive, productive relationships between me and them as well as among one another. Here are some of the practices that reinforce this:

Regular 1-on-1 meetings. When I talk with people about their supervision woes, they typically do not have regular meetings set with those they supervise. This means that critical space for feedback is missing. Often times supervisors let potential issues fester until they are full-blown problems that MUST be addressed, which can make problem solving more challenging. And there are few things more stressful to employees than having their boss call them into a rare and unexpected meeting.

One-on-one meetings are the bread and butter of community organizing. They are also a key ingredient for positive relationships with your staff. It’s important to schedule a regular meeting time with each person you supervise and honor that commitment.

I do 45-minute 1-on-1s with staff every other Monday. This is a recurring event on our calendars and we both do our best to keep that time reserved for our check-in. If that proves to be impossible, we make sure to give each other as much notice as we can and reschedule right away. There’s no such thing as canceling a 1-on-1.

Our check-ins begin at the personal level. We often talk about how our weekend was and anything else that’s going on with our life that we want to share. Sometimes we process community and world events that are on our minds.

Once we’ve had a chance to connect as humans, we move on to work. Scheduled 1-on-1s mean that staff members know that they have dedicated time with me to address whatever is on their mind, and it creates a natural space for me to give and receive feedback. This means that we don’t just meet when there’s an issue that needs to be addressed. Being in ongoing conversation is simply a normal part of our work and allows us to build positive relationships and trust.

Regular staff meetings. Much of what I said about 1-on-1s applies here, except the focus is on the team dynamic. Again, these meetings need to be regularly scheduled and honored by everyone. Our team meets every other week on the Mondays we’re not doing 1-on-1s. When I first started in this position over two years ago, we brainstormed what the purposes of our meetings are as well as our desired outcomes together. We regularly revisit these goals and how we structure our meetings. Also, about nine months ago as a result of an activity at a team-development convening hosted by LeaderSpring, we started rotating our meeting facilitator. Instead of it always being me, staff take turns facilitating and often adding their own creative flair to the meetings. Staff meetings get people on the same page and help us strategize and do our work more effectively by creating clear and common goals and accountability. Like 1-on-1s, the meetings are part relationship building and part information sharing, learning, and planning. We have a lot of fun in this space, though it is no stranger to tears either.

Be human. Expect the same of your staff. Tears in staff meeting, you say? What are you doing to those poor people? Our staff culture allows for us to be human. So, when we check-in with one another, we share the highs and lows of life to whatever extent feels comfortable. Sometimes that means laughter. Sometimes tears. Sometimes it’s just whatever. That’s all okay. As a supervisor, I model this by sharing of my own life experiences, trials and tribulations, and lessons learned. I embrace my vulnerability. Over the past year, I’ve experienced a number of losses and major life shifts, and through the challenging times my work has consistently been a refuge for me. For one, it is work that I love and find deeply fulfilling. Also, I know that my team has my back. It’s important to me that those I supervise know that there is room for their whole selves in this work and that there is space for them to be human and share what is going on in their lives. This also allows us to acknowledge how things outside of the office may be impacting our work, to address challenges head on, and seek support where necessary.

Here are a few more practices I find helpful:

  • Sharing my goals and priorities with staff each week, asking for theirs, and building in time and space for reflection. We share our weekly priorities, goals, and reflections by email and talk about them during check-ins and staff meetings.
  • Seeking the input and opinions of the team. Sharing leadership and decision making where possible.
  • Continually clarifying roles and expectations, while at the same time encouraging growth and leadership beyond roles.

And finally, embrace your inner “boss lady”/person. One of my staff members, prefers to introduce me as “co-worker” rather than “boss.” Another playfully calls me “jefa.” Either is fine by me because I am clear in my role and comfortable articulating as needed.

Do I need to say that I’m not perfect at this? Please reread that part about me being human. I am always learning and am grateful to other leaders who have taught me along the way. That said, supervising the Building Healthy Communities: Long Beach team is an aspect of my work that I enjoy and am proud of, so I offer these practices with the hope that they may be helpful to you.

Dr. Christine E. Petit serves as Executive Director for Building Healthy Communities: Long Beach, which is part of The California Endowment’s statewide effort to improve health outcomes through community engagement and policy change. She also serves as Chair of the City of Long Beach’s Board of Health and Human Services. Christine is co-founder of the Long Beach Time Exchange—a time-banking community based on the premise that everyone in Long Beach has something to contribute to our city. Christine holds a Ph.D. in sociology with emphases in social change and race and class inequality.

Frecuentemente mis colegas comparten conmigo sus dificultades con la supervisión. Supervisar personal no necesariamente es una habilidad intuitiva, especialmente para personas como nosotros, enfocados en la justicia social y siempre cuestionando la jerarquía y la autoridad. Puede ser difícil vernos con aquel papel de supervisor.

Pero lo bueno para mí es que tengo un equipo padrísimo. Dicho esto, todavía tengo que ser intencional en utilizar su genialidad y construir relaciones positivas y productivas entre yo y ellos además de entre ellos mismos. Aquí están unas de las prácticas que fortalecen esto:

Reuniones regulares de 1 a 1. Cuando hablo con personas sobre sus dificultades con la supervisión, típicamente no tienen reuniones regulares programadas con las personas que supervisan. Esto significa que se hace falta un espacio crítico para ofrecer consejos. Muchas veces los supervisores dejan que problemas potenciales empeoren hasta que se convierten en situaciones que ya hay que resolver y en estos momentos resolver el problema es mucho más difícil. Y hay pocas cosas más estresantes para empleados de que su jefe los llame a una reunión rara e inesperada.

Las reuniones una a una son una parte clave del organizar a la comunidad. También representan un ingrediente clave para relaciones positivas con el personal. Es importante programar un horario regular para reunirse con cada persona que uno supervisa y honrar este compromiso.

Yo hago reuniones 1 a 1 de 45 minutos con el personal cada otro lunes. Esto marcamos como un evento recurrente en nuestros calendarios y ambos nosotros hacemos lo mejor que podemos en guardar este tiempo reservado para nuestra reunión.  Si esto no sea posible, aseguramos que nos avisemos con lo más tiempo que podemos y reprogramamos nuestra reunión inmediatamente.  No se puede cancelar una reunión de 1 a 1.

Nuestras reuniones empiezan al nivel personal. Muchas veces hablamos de cómo fue nuestro fin de semana y cualquier otra cosa que está pasando en nuestra vida que queremos compartir. A veces las pláticas se tratan de los eventos de la comunidad y del mundo que están en nuestras cabezas.

Después de haber tenido la oportunidad de conectar como seres humanos, nos pasamos al trabajo. Tener reuniones 1 a 1 programadas significa que los miembros del personal saben que tienen tiempo dedicado conmigo para abordar cualquier tema que está en su cabeza, y crea un espacio natural para que yo pueda ofrecer y recibir consejos.  Esto quiere decir que no sólamente nos juntamos cuando hay un problema que se tiene que resolver. Estar en una conversación continua simplemente es una parte normal de nuestro trabajo y nos permite construir relaciones positivas y más confianza.

Reuniones regulares del personal. Mucho de lo que dije sobre las reuniones 1 a 1 aplica aquí, sino que el enfoque es sobre la dinámica del equipo. Otra vez, hay que programar regularmente estas reuniones y todos tienen que honrarlas. Nuestro equipo se reune cada otra semana los lunes cuando no estamos haciendo las reuniones 1 a 1. Cuando empecé en mi puesto hace más que dos años, juntos hicimos una lluvia de ideas para desarrollar los propósitos de nuestras reuniones y lo que queríamos lograr. Repasamos estas metas y la estructura de las reuniones regularmente. También, hace más o menos nueve meses, como resultado de una conferencia para el desarrollo del equipo organizado por LeaderSpring, empezamos a rotar el facilitador de la reunión. En vez de siempre ser yo, cada vez toca a un personal diferente, quien muchas veces agrega su propio estilo creativo a las reuniones. Las reuniones del personal hacen que todos estén en la misma página y que desarrollemos estrategias para mejor hacer nuestro trabajo mediante la creación de metas y la rendición de cuentas compartidas y claras. Como las reuniones 1 a 1, estas reuniones tienen un elemento de desarrollar nuestras relaciones y otro elemento de compartir información, aprender y planear. Nos divertimos mucho en este espacio, aunque tampoco no es raro que caigan unas lágrimas.

Sea humano. Espere lo mismo de su personal. ¿Lágrimas en una reunión del personal, dice? ¿Qué está haciendo con estas pobres personas? Nuestra cultural del personal nos deja ser humanos. Entonces, cuando comunicamos entre nosotros, compartimos lo bueno y lo malo de la vida, al nivel que sea cómodo. A veces hay risas. A veces lágrimas. A veces está más o menos. Todo eso está bien. Como supervisora, yo modelo esta práctica por compartir mis propias experiencias, pruebas, tribulaciones y las lecciones aprendidas de la vida. Acepto mi vulnerabilidad. Durante el año pasado he vivido varias pérdidas y cambios grandes de la vida y através de los tiempos desafiantes mi trabajo consistentemente ha sido un refugio para mí. Primeramente, es un trabajo que amo y que me complace profundamente. También, sé que mi equipo va a apoyarme. Es importante para mí que las personas que superviso sepan que en este trabajo hay espacio para toda la persona quienes son y que hay espacio para que sean humanos y compartan lo que pasa en sus vidas. Esto también nos permite reconocer cómo las cosas fuera de la oficina pueden impactar a nuestro trabajo, para enfrentar los desafíos directamente y buscar apoyo donde sea necesario.

Aquí hay algunas otras prácticas que para mí son útiles:

  • Compartir mis metas y prioridades con el personal cada semana, pedir los suyos y incorporar tiempo y espacio para reflexión. Compartimos nuestras prioridades, metas y reflexiones semanales por correo electrónico y hablamos sobre ellos durante las reuniones 1 a 1 y las reuniones del personal.
  • Pedir las ideas y opiniones del equipo. Compartir el liderazgo y la toma de decisiones donde sea posible.
  • Seguir clarificando los papeles y expectativas y a la misma vez fomentar el crecimiento y el liderazgo además de los papeles.

Y finalmente, acepte su “jefa/jefe” interno. Uno de los miembros del personal prefiere presentarme como una “colega” en vez de gerente. Otra me llama en chiste “la jefa”. Las dos suenan bien para mi porque me siento clara en mi papel y cómoda en articularlo como sea necesario.

¿Tengo que decirles que no hago esto perfectamente? Favor de leer de nuevo esta parte donde dice que soy humana. Siempre estoy aprendendiendo y estoy agradecida a los otros líderes quienes me han enseñado mucho a lo largo del camino. Dicho esto, supervisar el equipo de Building Healthy Communities: Long Beach es un aspecto de mi trabajo que disfruto y de que estoy orgullosa, entonces ofrezco estas prácticas con la esperanza de que puedan ayudarle.

Dr. Christine E. Petit sirve como Directora Ejecutiva de Building Healthy Communities: Long Beach, que es parte del esfuerzo estatal de The California Endowment para mejorar los resultados de salud a través de la participación comunitaria y los cambios de políticas. Ella también sirve como presidenta de la Junta de Salud y Servicios Humanos de la Ciudad de Long Beach. Christine también es la co-fundadora del Long Beach Time Exchange – una comunidad de la banca del tiempo basada en la idea que todos en Long Beach tienen algo para contribuir a nuestra ciudad. Christine tiene su doctorado en la sociología con énfasis en el cambio social y la desigualdad de raza y clase.

One comment on “Executive Director’s Blog: Supervising Humans

  1. Inmocyfafag


    I just discovered this while exploring all of the wonderful BHC sites and I have to say this article is awesome! I love these ideas and am a firm believer in creating space to focus on developing, building individual relationships with your team while simultaneously doing the same for the whole team. Using this approach bring a real, authentic approach to promote community and shared leadership which is essential to this field of work. Thank you so much for sharing your thoughts and heart! I am energized to implement this with my youth leadership team!

    Keya Bell
    BHC Sacramento

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