Executive Director’s Blog: New Growth

Not too long ago I sat in the lobby of a fancy hotel in Oakland’s city center wading through my email inbox before the beginning of a work “retreat” (AKA long meeting). “You are Not Your Performance” read the subject line on an email from Move to End Violence. I was on day 17 of their 21-day self-care challenge and the day’s message started, “In our hectic world, there is often an unyielding pressure to perform in a certain way, rather than to just be who you are. Know that your performance is not who you are. Your worth is inherent, it’s not transactional, to be won or lost in an instant. External performance is not about who you are.”

Once the retreat started, the theme of performance came up again. Our facilitator shared a quotation from the work of Fred Kofman and Peter Senge, “Overemphasis on competition makes looking good more important than being good. The resulting fear of not looking good is one of the greatest enemies of learning. To learn, we need to acknowledge that there is something we don’t know and to perform activities that we’re not good at.”

These words were coupled with the image below from Center for Creative Leadership which illustrates the potential learning that is lost when people and organizations too quickly retreat from the stress of new opportunities for growth (and failure) back into their comfort zones.

1dfd1f2

Similarly, the email from the self-care challenge suggested that movements for social justice require the willingness to take risks and experiment–things that are inhibited when we’re afraid to fail. Scared of losing face, we might opt to “play it safe.”

In addition to organizations and movements, there are important lessons here for individuals.

As I get ready to embark on perhaps the biggest change of my life–having a child–undoubtedly, I will need to recalibrate my expectations for myself in the coming months. Becoming a mother will surely impact the way I work. And my love for my work and the community it is situated in will surely impact how I approach motherhood. I think these are good things and I intend to give myself some wiggle room as I move forward.

That said, the time off and shift of focus that becoming a mother will entail is out of my comfort zone. I know that when I return from maternity leave my ability to sit in the city-council chambers until midnight or attend three community events on a Saturday will be diminished. I fear that I will return to work feeling disconnected and less effective, that becoming a mom will take me backwards in some way, and that my external performance will suffer and people will think less of me. This is where the reminder that my worth is inherent is helpful.

Defining success for myself has become an important practice. As a child of the eighties growing up in Small Town USA, Ricky Nelson crooning “you can’t please everybody, so you might as well please yourself” is embedded in my DNA. Still it’s taken me awhile to embrace this sentiment. Of course, I care what others think about me. (Often too much.) But to stay sane in a dynamic political environment with an incredibly diverse community of people I work with, I’ve found that I need my own measuring stick to evaluate how I’m doing. I’ve also found that how I’m doing at work isn’t the only important measure.

I am addressing the fears that accompany my soon-to-be new reality in a number of ways including by working with my team, devising plans for how to leave and return to the work, and tapping into the wisdom of the parents (mostly moms) in my network. Through this process, I’ve begun to see this as an opportunity–a chance to hit “refresh” and approach the work, and life, with new eyes.

The self-care challenge left me with an important take away: “To be our most impactful, we need to be able to fail spectacularly–time and again–without feeling like a failure.” I trust that these words don’t just apply to me, or my team who will be stretching themselves in new ways while I’m gone, but to all of us who are working to create change in our workplaces, families, and communities.

I wish you all the best as we close out 2016 and begin a new year. I will resume my monthly blog posts in the spring.

Dr. Christine E. Petit serves as Executive Director for Building Healthy Communities: Long Beach, which is part of The California Endowment’s statewide effort to improve health outcomes through community engagement and policy change. She also serves as Chair of the City of Long Beach’s Board of Health and Human Services. Christine is co-founder of the Long Beach Time Exchange—a time-banking community based on the premise that everyone in Long Beach has something to contribute to our city. Christine holds a Ph.D. in sociology with emphases in social change and race and class inequality.


Hace poco tiempo me sentí en el vestíbulo de un hotel sofisticado en el centro de la ciudad de Oakland, tratando de leer todos mis correos electrónicos antes de empezar un “retiro” de trabajo (que quiere decir una reunión muy larga). “No eres tus desempeños” fue el título de un correo electrónico de Move to End Violence (Moverse para acabar con la violencia). Yo estaba participando en su desafío de 21 días del cuidado personal y el mensaje del día 17 declaró, “En nuestro mundo tan movimentado, muchas veces existe una presión firme para desempeñarse de cierta forma, en vez de simplemente ser quien eres. Sabe que tu desempeño no define quien eres. Tu valor es inherente; no es transaccional, como algo que lo puede ganar o perder en un instante. El desempeño externo no define quien eres.”

Cuando empezó el retiro, volvió el tema de desempeño. Nuestra facilitadora compartió una cita del trabajo de Fred Kofman y Peter Senge, “La importancia exagerada de la competencia hace que verse bien sea más importante que portarse bien. El temor que resulta de no verse bien es uno de los enemigos mayores del aprendizaje. Para aprender, hay que reconocer que hay algo que no sabemos y hacer actividades que no las dominan.”

Estas palabras, juntas con el imagen abajo del Center for Creative Leadership (el Centro para el liderazgo creativo), lo cual explica el aprendizaje potencial que se pierde cuando la gente y las organizaciones se retractan del estrés y de las nuevas oportunidades para crecer (y fallar); entran de nuevo en sus zonas de confort.

1dfd1f2

 

Similarmente, el correo electrónico del desafío de cuidado personal sugirió que los movimientos para la justicia social requieren las ganas de tomar riesgos y experimentar — cosas que se limitan cuando tenemos miedo de fallar. Con el miedo de desprestigiarse, puede ser que escojamos no correr riesgos.

Además de las organizaciones y movimientos, hay lecciones importantes aquí para individuos.

Cuando me pongo lista para empezar lo que tal vez será el reto más grande de mi vida – tener un bebé – sin dudas, necesitaré reorganizar mis expectativas personales en los siguientes meses. Es seguro que ser madre impactará la manera en que trabajo. Y también, el amor que tengo para mi trabajo y la comunidad donde se ubica seguramente afectarán cómo me dirijo a la maternidad. Creo que estas son buenas cosas y tengo planes de dejar que yo tenga un poco de flexibilidad en el futuro.

Dicho esto, el tiempo que me quedaré fuera y el cambio de enfoque que se necesita para ser madre están fuera de mi zona de confort. Sé que cuando regreso de mi licencia de maternidad,  mi habilidad de sentarme en el ayuntamiento hasta la medianoche o asistir tres eventos comunitarios en un sábado disminuirá. Tengo miedo de que voy a regresar a trabajar sintiéndome desconectada y menos efectiva, que hacerme madre me llevará para atrás de alguna manera, que mi desempeño externo sufrirá o que la gente pensará menos en mí. En esto, me ayuda el recordatorio de que mi valor es inherente.

Definir el éxito para mí ha sido una práctica importante. Como una hija de los años ochenta, viviendo en un pueblo pequeño, los canturreos de Ricky Nelson, “no puede complacer a todos, entonces mejor que complaces a ti mismo” son partes de mi ADN. Pero todavía me ha costado realmente aceptar este refrán. Es claro que me importa lo que piensan los demás sobre mi (a veces demasiado). Pero para mantenerme sana en este ambiente político dinámico con la comunidad increíblemente diversa con quien trabajo, he encontrado que necesito mi propia regla para evaluar mi progreso. También he encontrado que mi desempeño en el trabajo no es la única medida importante.

Estoy abordando los miedos que van juntos con mi realidad que pronto llegará en varias maneras, que incluyen trabajar con mi equipo, desarrollar planes de como salir y regresar al trabajo y utilizar la sabiduría de los padres (la mayoría madres) en mi red. Durante este proceso, he empezado a ver la oportunidad que me espera como una oportunidad de revitalizar y ver el trabajo y la vida con una nueva perspectiva.

El desafío de cuidado personal me dejó con un punto destacado importante: “Para ser los más impactantes, hay que poder fallar con espectacularidad – vez por vez – sin sentirnos como fracasos. Tengo confianza de que estas palabras no nada más aplican a mi, o mi equipo que va a tomar nuevos papeles en mi ausencia, sino a todos nosotros que estamos trabajando en crear cambios en nuestros lugares de trabajo, familias y comunidades.

Les deseo a todos lo mejor mientras cerramos el 2016 y empezamos un nuevo año. Regreso con mis publicaciones del blog mensuales en la primavera.

Dr. Christine E. Petit sirve como Directora Ejecutiva de Building Healthy Communities: Long Beach, que es parte del esfuerzo estatal de The California Endowment para mejorar los resultados de salud a través de la participación comunitaria y los cambios de políticas. Ella también sirve como presidenta de la Junta de Salud y Servicios Humanos de la Ciudad de Long Beach. Christine también es la co-fundadora del Long Beach Time Exchange – una comunidad de la banca del tiempo basada en la idea que todos en Long Beach tienen algo para contribuir a nuestra ciudad. Christine tiene su doctorado en la sociología con énfasis en el cambio social y la desigualdad de raza y clase.


Executive Director’s Blog: Moving Beyond Words Into Action

On election night, just hours before the polls closed, I stood at the intersection of PCH and Cherry holding a sign urging onlookers to vote. I had come to support a get-out-the-vote rally led by young people in Long Beach, most of them too young to vote, but well aware of the impact the election would have on them, their friends, and families.

The mood was light and fun. Driving home, I felt hopeful.

As I write today, glimmers of hope remain.

2016_youth-rally-speakerCalifornia voters moved the needle on several social-justice issues this election. Votes on many of the statewide propositions demonstrated a renewed commitment to funding education and healthcare, and continued our state’s move away from mass incarceration. Votes on county and local measures showed that we are willing to invest in the health and wellbeing of our communities.

Indeed, I’ve read a number of commentaries celebrating the successes Californians cast their ballots for. However, for many California voters, the outcome of the Presidential race makes celebration difficult. Away from the newspapers and talking heads, I see members of my community struggling to make sense of a Trump presidency.

Some of us prefer to think that Trump is “out there” … in those Southern states, with those racist and backward people, the poor whites who don’t know any better, and so on.

I’m writing to encourage you to resist the urge to push responsibility away.

The fact is: Trump is here.

Trump is the KKK rally held in Anaheim earlier this year. Trump is the Confederate Flag flying on 11th and Daisy in Long Beach. Trump is the classmates taunting a six-year-old at school the day after the election, saying his family will be deported.

And Trump is the subtler forms of violence experienced in our communities. The seven fewer years of life that, on average, people in Central, West, and North Long Beach live compared to those living in East Long Beach or near the country club.

Trump is in school-discipline policies that disproportionately push out students of color, and in our city’s lack of adequate protections for renters from unjust evictions and rent spikes that displace our neighbors.

Trump is in any one of us who doesn’t recognize or is afraid to lose our seat at the table if we dare speak up when we see Trump in our own community.

Of course, Trump the man isn’t physically here. He isn’t even the President a majority of Long Beach residents voted for. But we can’t deny that what he stands for and what so many in Long Beach have grieved since the election–racism, sexism, classism, and the many intersecting oppressions our country is grappling with–are also present here.

It’s harder to impact what happens at the White House. So, while activism on that front is certainly important, I commit myself and I implore you to look for ways to make change closer to home: Have courageous conversations with those around you. Learn how decisions are made in our community and speak up when you see practices that don’t serve all of our neighbors. Get involved in organizations working to advance justice in Long Beach.

What gives me hope are the people that I rallied with on election night: young people and their mentors who work for change each day in their lives, schools, and community. People declaring their power, with faces and life stories that are representative of Long Beach, of California, and of the future of the United States.

Trump may be here, but so are we: moving into action together.

A version of this blog ran first as an op-ed in the Long Beach Press-Telegram

Dr. Christine E. Petit serves as Executive Director for Building Healthy Communities: Long Beach, which is part of The California Endowment’s statewide effort to improve health outcomes through community engagement and policy change. She also serves as Chair of the City of Long Beach’s Board of Health and Human Services. Christine is co-founder of the Long Beach Time Exchange—a time-banking community based on the premise that everyone in Long Beach has something to contribute to our city. Christine holds a Ph.D. in sociology with emphases in social change and race and class inequality.


La noche de las elecciones, pocas horas antes de que cerraron las urnas, quedé parada en el cruce de PCH y Cherry con una pancarta urgiendo a los viandantes a votar. Vine para apoyar un mitin para sacar el voto, organizado por jóvenes en Long Beach. Aunque la mayoría de ellos eran demasiado jóvenes para votar, estaban muy conscientes del impacto que tendría la elección para ellos, sus amigos y familias.

El ambiente se mantuvo ligero y divertido. Ya rumbo a casa, me sentí optimista.

Cuando les escribo hoy, me quedan unos pedacitos de la esperanza.

2016_youth-rally-speakerLos votantes de California votaron para avanzar varias causas de la justicia social durante esta elección. Los votos sobre varias de las proposiciones estatales demostraron un compromiso renovado para financiar la educación y la cobertura de salud y seguir reformando el sistema de la encarcelación masiva. Los votos sobre medidas locales y al nivel del condado mostraron que estamos dispuestos a invertir en la salud y el bienestar de nuestras comunidades.

De hecho, he leído varios comentarios celebrando los éxitos de los votos de Californianos. Sin embargo, para muchos votantes de California, el resultado de la carrera para presidente hace difícil la celebración. Sin importar lo que dicen los periódicos y comentaristas, veo miembros de mi comunidad para quien les cuesta entender la realidad de la presidencia de Trump.

Algunos de nosotros prefieren pensar que Trump está “ahí fuera”… en los estados sureños, con esta gente racista y simple, con las pobres personas blancas que no son sensatos… y la lista sigue.

Les escribo para animarlos a resistir el deseo de echar toda la responsabilidad para fuera.

El hecho es esto: Trump está aquí.

Trump está en el mitin de KKK que tomó lugar en Anaheim este mismo año. Trump está en la bandera confederada mostrada por la 11 y la Daisy en Long Beach. Trump está con los niños en la escuela burlándose de un muchacho de seis años el día después de la elección, diciendo que se la van a deportar a su familia.

Y Trump también se muestra en las formas más sutiles de la violencia que se vive en nuestras comunidades. Los siete años menos de vida que, en promedio, las personas en el centro, oeste y norte de Long Beach viven en comparación con los que viven en el este de Long Beach o cerca del club de campo.

Trump está en las políticas de la disciplina escolar que desproporcionadamente echan a los estudiantes de color de las aulas de clase; está en la falta de protecciones adecuadas para los inquilinos contra los desalojos injustos y los aumentos de renta que desplazan a nuestros vecinos.

Trump está en cada uno de nosotros que no reconoce o que tiene miedo de perder nuestro asiento si atravesamos decirlo cuando vemos a Trump en nuestra propia comunidad.

Por supuesto, Trump, el hombre, no está aquí físicamente. Ni siquiera es el presidente de que la mayoría de los residentes de Long Beach votaron. Pero no podemos negar de que lo que él representa y lo que muchos en Long Beach se han apenado después de la elección – el racismo, sexismo, clasismo y las variadas opresiones conectadas que se enfrenta nuestro país – también están presentes aquí.

Es más difícil impactar lo que acontece en la Casa Blanca. Aunque el activismo en esta área es importante, me comprometo y les urjo que busquen maneras de afectar el cambio más cerca de casa. Tenga conversaciones valientes con las personas que conoce. Aprende como se hace las decisiones en nuestra comunidad y hable cuando se fija de prácticas que no sirven a todos nuestros vecinos. Involúcrese en organizaciones que están trabajando para avanzar la justicia en Long Beach.

Lo que a mi me da esperanza es la gente con quien marché la noche de la elección: jóvenes y sus mentores que trabajan por el cambio cada día en sus vidas, escuelas y comunidad. Gente declarando su poder, con caras y historias de la vida que representan a Long Beach, a California y al futuro de los Estados Unidos.

Tal vez Trump está aquí, pero también estamos nosotros, moviéndonos a la acción juntos.

Una versión de este blog fue publicado primero como un artículo de opinión en el Long Beach Press Telegram.

Dr. Christine E. Petit sirve como Directora Ejecutiva de Building Healthy Communities: Long Beach, que es parte del esfuerzo estatal de The California Endowment para mejorar los resultados de salud a través de la participación comunitaria y los cambios de políticas. Ella también sirve como presidenta de la Junta de Salud y Servicios Humanos de la Ciudad de Long Beach. Christine también es la co-fundadora del Long Beach Time Exchange – una comunidad de la banca del tiempo basada en la idea que todos en Long Beach tienen algo para contribuir a nuestra ciudad. Christine tiene su doctorado en la sociología con énfasis en el cambio social y la desigualdad de raza y clase.


Executive Director’s Blog: Refining our Priorities

The Building Healthy Communities: Long Beach Steering Committee recently approved an update to our Community Action Plan, which identifies key goals and strategies to guide our work for the next three years. This is the third update to the plan which has been shaped by the input of hundreds of residents and organizational leaders over the years.  

Here are some of the major highlights that showcase how we’re thinking about and approaching our efforts to improve health in Long Beach.

Moving beyond “capacity.” One of my favorite nonprofit bloggers takes on jargony terms that are commonly used in nonprofits here and here. Lately, I’ve been especially adverse to “capacity” and “capacity building” due to the terms’ overuse and lack of specificity. In our last community-action plan, we had a target change related to “building and exercising capacity” and often conversations in our work are about evaluating an individual’s or organization’s “capacity” to do something. I once told a Spanish-speaking group “he doesn’t have the capacity to facilitate this group.” Through the intermediary of an interpreter, one of the members assured me that surely this person did have the capacity to facilitate the group. What I meant was that he didn’t have the time or resources to take on that aspect of the work, but what she heard was me saying that he didn’t have the ability, skills, or know-how needed. Instead of relying on jargon, let’s be concrete. To this end, instead of building “capacity,” our new target change aspires to build “community knowledge, leadership, and power.”

Addressing race and economics. When we talk about health inequities and the seven-year life-expectancy gap that exists in Long Beach, we should not avoid talking about how these disparities are rooted in political and economic systems that perpetuate racial inequities. Where the previous community-action plan rarely mentioned race explicitly, the new plan emphasizes improving “public policy and systems practices and center[ing] racial and health equity in policy making.” It also specifically names eliminating racial disparities in the criminal-justice system and school-discipline practices.

We also added a target change around “economic inclusion” even though our primary funder, The California Endowment, doesn’t fund most of these strategies. Economic strategies are part of our plan because we know that this is a critical component of health and well-being in our community, and many of our organizational partners are already taking on aspects of this work. Additionally, as we think of our work beyond The California Endowment’s funding of the 10-year Building Healthy Communities initiative in Long Beach, it’s important that our community priorities are named regardless of funding streams.

Expanding definitions of safety and justice. In our last plan, we said we wanted to “prevent violence.” The time around we’re talking about “justice reform” and “safe and just communities.” Our thinking on and work around these issues has significantly developed over the past three years. We want to put our effort into expanding the conversation around safety beyond policing and incarceration to “community-based, prevention-oriented spending priorities, including mental health, substance abuse, youth development, and jobs.” Our plan also emphasizes trauma-informed approaches, and leadership development and organizing around community definitions of safety in our neighborhoods and amongst those returning from jail and prison.

Connecting issues. As our community-action-plan-update team synthesized the feedback from workgroup members, the steering committee, and others in the community, we found it necessary to pair up and align certain target changes of the community-action plan with others. Representatives from the youth and parent-organizing work made sure to work on their changes and strategies, for example. The parent-organizing piece is especially exciting because it’s an emerging aspect of our work, and although parents and young people often focus on different aspects of school climate and practices, it is inspiring to see where they are able support one another. Similarly, folks working on environmental health and neighborhood land use worked on shared language and joint strategies to inform their work and collaborations moving forward.

Of course, this is the work we do every day, not just in a plan update. We are constantly making connections between the issues we work on: the connection between housing, and education, and safety, for example.

There is a quotation I often come back to–something a now deceased Los Angeles-based activist said that I heard in a documentary nearly 15 years ago: “An activist, I believe, has to be one who moves away from narrow single-issue focus and links up with people in a larger struggle.” Don White’s words reinforce to me why the Building Healthy Communities initiative is powerful. We are not alone in our silos–our struggles for dignity and justice go beyond one issue or identity.

Check out the full community-action plan in English and Spanish, as well as a summaries of the target changes here.

Dr. Christine E. Petit serves as Executive Director for Building Healthy Communities: Long Beach, which is part of The California Endowment’s statewide effort to improve health outcomes through community engagement and policy change. She also serves as Chair of the City of Long Beach’s Board of Health and Human Services. Christine is co-founder of the Long Beach Time Exchange—a time-banking community based on the premise that everyone in Long Beach has something to contribute to our city. Christine holds a Ph.D. in sociology with emphases in social change and race and class inequality.


El Comité directivo de Building Healthy Communities: Long Beach recientemente aprobó una actualización de nuestro Plan de acción de la comunidad, lo cual identifica metas y estrategias claves para guiar nuestro trabajo en los próximos tres años. Esto marca la tercera actualización al plan, guidado por las sugerencias de cientos de residentes y líderes de organizaciones a lo largo de los años.

Aquí les presento unas partes que quiero destacar que muestran la manera en que estamos pensando y trabajando en los esfuerzos para mejorar la salud en Long Beach.

Más allá de la “capacidad”. Uno de mis blogueros favoritos que escribe sobre las organizaciones sin fines de lucro se trata del tema de la jerga que se usa mucho en nuestro campo aquí y acá. Actualmente no me gusta el término “capacidad” (capacity en inglés) y “desarrollar capacidades” debido al uso excesivo y la falta de especificidad de los términos. En nuestro último plan de acción de la comunidad, había un cambio específico relacionado a la idea de “desarrollar y ejercer capacidades” y muchas veces hay conversaciones en nuestro trabajo que se tratan de evaluar la “capacidad” de una organización o individuo de poder hacer algo. Una vez dije a un grupo que hablaba español “él no tiene la capacidad de facilitar este grupo.” Con una intérprete como intermediaria, una de los miembros me aseguró que por supuesto esta persona tenía la capacidad de facilitar el grupo. Lo que quería decir yo fue que él no tenía el tiempo ni los recursos de encargarse del trabajo, pero lo que ella escuchó fue que yo hubiera dicho que él no tenía los talentos, habilidades o conocimiento que se necesitaba. En vez de depender de la jerga, mejor que seamos concretos. Con este fin, en vez de desarrollar “capacidad”, nuestro nuevo cambio específico pretende desarrollar el “conocimiento, liderazgo y poder de la comunidad”.

Abordar los temas de raza y la economía. Cuando hablamos de las injusticias en salud y la brecha de siete años de la expectativa de vida que existe en Long Beach, no se puede evitar hablar de las raíces de estas desigualdades en los sistemas políticos y económicos que promueven las injusticias raciales. Donde el plan de acción de la comunidad anterior muy poco mencionó explícitamente la raza, el nuevo plan enfatiza mejorar “las prácticas de los sistemas de la política pública y de los sistemas para que se enfoque en la equidad en raza y en salud en el desarrollo de políticas.” También nombra específicamente la eliminación de las disparidades raciales en el sistema de la justicia criminal y las prácticas de disciplina escolar.

También agregamos un cambio específico sobre la “inclusión económica” aunque nuestro patrocinador primario, The California Endowment, no financia muchas de estas estrategias. Las estrategias económicas son parte de nuestro plan porque sabemos que son una parte crucial para nuestra salud y bienestar en la comunidad, y mucho de nuestras organizaciones colaboradores ya están trabajando en ciertos aspectos de esto. Además, pensando en nuestro trabajo más allá del financiamiento de The California Endowment para la iniciativa de 10 años de Building Healthy Communities en Long Beach, es importante que se nombren las prioridades de nuestra comunidad sin importar si hay fondos o no.

Expandir las definiciones de seguridad y justicia. En nuestro último plan, dijimos que queríamos “prevenir la violencia” Esta vez estamos hablando de la “reforma de justicia” y “comunidades seguras y justas”. En los últimos tres años se ha desarrollado mucho nuestra manera de pensar sobre estos temas. Queremos enfocar en expandir la conversación acerca de la seguridad para temas más allá de la policía y encarcelación, como “prioridades de financiamiento basadas en la comunidad e orientadas a la prevención, que incluyen la salud mental, el abuso de drogas, el desarrollo de los jóvenes y trabajos.” Nuestro plan también enfatiza el trabajo informado por la trauma y desarrollo de liderazgo y organización sobre las definiciones comunitarias de la seguridad en nuestros vecindarios y entre las personas regresando de la cárcel o prisión.

Conectar a los temas. Como nuestro equipo de la actualización del plan de acción de la comunidad sintetizó las ideas de los miembros de los grupos de trabajo, el comité directivo y otros en la comunidad, nos dimos cuenta que era necesario emparejar y conectar ciertos cambios específicos del plan de acción de la comunidad a otros. Por ejemplo, representantes del trabajo de jóvenes y organización de padres se juntaron para trabajar en sus cambios y estrategias. La organización de padres nos anima mucho porque es un aspecto emergente de nuestro trabajo y aunque los padres y los jóvenes muchas veces enfocan en aspectos diferentes del ambiente y los prácticas escolares, es inspirante ver donde pueden apoyarse uno a otro. De manera parecida, las personas trabajando en la salud medioambiental y el uso del suelo de los vecindarios trabajaron en lenguaje compartido y estrategias colectivas para informar a su trabajo y colaboraciones para adelante.

Por supuesto, esto es el trabajo que hacemos dia tras día, no sólamente durante una actualización de un plan. Estamos constantemente haciendo conexiones entre los temas en que trabajamos: la conexión entre la vivienda, la educación y la seguridad, por ejemplo.

Hay una citación que muchas veces viene a mi mente – algo que un activista basado en Los Ángeles (quien ahora se ha fallecido) dijo en un documental que escuché hace 15 años: “Un activista, creo, tiene que ser la persona que salga de un enfoque limitado de un sólo tema y conecte con personas en la lucha más grande”. Las palabras de Don White recalcan para mi el poder de la iniciativa de Building Healthy Communities. No estamos sólos en nuestros rincones — nuestras luchas para la dignidad y justicia alcanzan más de un sólo tema o identidad.

Lea el plan de acción de la comunidad completo en inglés y español, además de un resumen de los cambios específicos aquí.

Dr. Christine E. Petit sirve como Directora Ejecutiva de Building Healthy Communities: Long Beach, que es parte del esfuerzo estatal de The California Endowment para mejorar los resultados de salud a través de la participación comunitaria y los cambios de políticas. Ella también sirve como presidenta de la Junta de Salud y Servicios Humanos de la Ciudad de Long Beach. Christine también es la co-fundadora del Long Beach Time Exchange – una comunidad de la banca del tiempo basada en la idea que todos en Long Beach tienen algo para contribuir a nuestra ciudad. Christine tiene su doctorado en la sociología con énfasis en el cambio social y la desigualdad de raza y clase.


Executive Director’s Blog: Supervising Humans

It’s not uncommon for colleagues to share their supervision-related woes with me. Supervising staff isn’t necessarily an intuitive skill, especially for us social-justice types who regularly challenge hierarchy and authority, and find it hard to see ourselves in that role.

Lucky for me, I have a kickass team. That said, I still have to be intentional about tapping into their awesomeness and building positive, productive relationships between me and them as well as among one another. Here are some of the practices that reinforce this:

Regular 1-on-1 meetings. When I talk with people about their supervision woes, they typically do not have regular meetings set with those they supervise. This means that critical space for feedback is missing. Often times supervisors let potential issues fester until they are full-blown problems that MUST be addressed, which can make problem solving more challenging. And there are few things more stressful to employees than having their boss call them into a rare and unexpected meeting.

One-on-one meetings are the bread and butter of community organizing. They are also a key ingredient for positive relationships with your staff. It’s important to schedule a regular meeting time with each person you supervise and honor that commitment.

I do 45-minute 1-on-1s with staff every other Monday. This is a recurring event on our calendars and we both do our best to keep that time reserved for our check-in. If that proves to be impossible, we make sure to give each other as much notice as we can and reschedule right away. There’s no such thing as canceling a 1-on-1.

Our check-ins begin at the personal level. We often talk about how our weekend was and anything else that’s going on with our life that we want to share. Sometimes we process community and world events that are on our minds.

Once we’ve had a chance to connect as humans, we move on to work. Scheduled 1-on-1s mean that staff members know that they have dedicated time with me to address whatever is on their mind, and it creates a natural space for me to give and receive feedback. This means that we don’t just meet when there’s an issue that needs to be addressed. Being in ongoing conversation is simply a normal part of our work and allows us to build positive relationships and trust.

Regular staff meetings. Much of what I said about 1-on-1s applies here, except the focus is on the team dynamic. Again, these meetings need to be regularly scheduled and honored by everyone. Our team meets every other week on the Mondays we’re not doing 1-on-1s. When I first started in this position over two years ago, we brainstormed what the purposes of our meetings are as well as our desired outcomes together. We regularly revisit these goals and how we structure our meetings. Also, about nine months ago as a result of an activity at a team-development convening hosted by LeaderSpring, we started rotating our meeting facilitator. Instead of it always being me, staff take turns facilitating and often adding their own creative flair to the meetings. Staff meetings get people on the same page and help us strategize and do our work more effectively by creating clear and common goals and accountability. Like 1-on-1s, the meetings are part relationship building and part information sharing, learning, and planning. We have a lot of fun in this space, though it is no stranger to tears either.

Be human. Expect the same of your staff. Tears in staff meeting, you say? What are you doing to those poor people? Our staff culture allows for us to be human. So, when we check-in with one another, we share the highs and lows of life to whatever extent feels comfortable. Sometimes that means laughter. Sometimes tears. Sometimes it’s just whatever. That’s all okay. As a supervisor, I model this by sharing of my own life experiences, trials and tribulations, and lessons learned. I embrace my vulnerability. Over the past year, I’ve experienced a number of losses and major life shifts, and through the challenging times my work has consistently been a refuge for me. For one, it is work that I love and find deeply fulfilling. Also, I know that my team has my back. It’s important to me that those I supervise know that there is room for their whole selves in this work and that there is space for them to be human and share what is going on in their lives. This also allows us to acknowledge how things outside of the office may be impacting our work, to address challenges head on, and seek support where necessary.

Here are a few more practices I find helpful:

  • Sharing my goals and priorities with staff each week, asking for theirs, and building in time and space for reflection. We share our weekly priorities, goals, and reflections by email and talk about them during check-ins and staff meetings.
  • Seeking the input and opinions of the team. Sharing leadership and decision making where possible.
  • Continually clarifying roles and expectations, while at the same time encouraging growth and leadership beyond roles.

And finally, embrace your inner “boss lady”/person. One of my staff members, prefers to introduce me as “co-worker” rather than “boss.” Another playfully calls me “jefa.” Either is fine by me because I am clear in my role and comfortable articulating as needed.

Do I need to say that I’m not perfect at this? Please reread that part about me being human. I am always learning and am grateful to other leaders who have taught me along the way. That said, supervising the Building Healthy Communities: Long Beach team is an aspect of my work that I enjoy and am proud of, so I offer these practices with the hope that they may be helpful to you.

Dr. Christine E. Petit serves as Executive Director for Building Healthy Communities: Long Beach, which is part of The California Endowment’s statewide effort to improve health outcomes through community engagement and policy change. She also serves as Chair of the City of Long Beach’s Board of Health and Human Services. Christine is co-founder of the Long Beach Time Exchange—a time-banking community based on the premise that everyone in Long Beach has something to contribute to our city. Christine holds a Ph.D. in sociology with emphases in social change and race and class inequality.


Frecuentemente mis colegas comparten conmigo sus dificultades con la supervisión. Supervisar personal no necesariamente es una habilidad intuitiva, especialmente para personas como nosotros, enfocados en la justicia social y siempre cuestionando la jerarquía y la autoridad. Puede ser difícil vernos con aquel papel de supervisor.

Pero lo bueno para mí es que tengo un equipo padrísimo. Dicho esto, todavía tengo que ser intencional en utilizar su genialidad y construir relaciones positivas y productivas entre yo y ellos además de entre ellos mismos. Aquí están unas de las prácticas que fortalecen esto:

Reuniones regulares de 1 a 1. Cuando hablo con personas sobre sus dificultades con la supervisión, típicamente no tienen reuniones regulares programadas con las personas que supervisan. Esto significa que se hace falta un espacio crítico para ofrecer consejos. Muchas veces los supervisores dejan que problemas potenciales empeoren hasta que se convierten en situaciones que ya hay que resolver y en estos momentos resolver el problema es mucho más difícil. Y hay pocas cosas más estresantes para empleados de que su jefe los llame a una reunión rara e inesperada.

Las reuniones una a una son una parte clave del organizar a la comunidad. También representan un ingrediente clave para relaciones positivas con el personal. Es importante programar un horario regular para reunirse con cada persona que uno supervisa y honrar este compromiso.

Yo hago reuniones 1 a 1 de 45 minutos con el personal cada otro lunes. Esto marcamos como un evento recurrente en nuestros calendarios y ambos nosotros hacemos lo mejor que podemos en guardar este tiempo reservado para nuestra reunión.  Si esto no sea posible, aseguramos que nos avisemos con lo más tiempo que podemos y reprogramamos nuestra reunión inmediatamente.  No se puede cancelar una reunión de 1 a 1.

Nuestras reuniones empiezan al nivel personal. Muchas veces hablamos de cómo fue nuestro fin de semana y cualquier otra cosa que está pasando en nuestra vida que queremos compartir. A veces las pláticas se tratan de los eventos de la comunidad y del mundo que están en nuestras cabezas.

Después de haber tenido la oportunidad de conectar como seres humanos, nos pasamos al trabajo. Tener reuniones 1 a 1 programadas significa que los miembros del personal saben que tienen tiempo dedicado conmigo para abordar cualquier tema que está en su cabeza, y crea un espacio natural para que yo pueda ofrecer y recibir consejos.  Esto quiere decir que no sólamente nos juntamos cuando hay un problema que se tiene que resolver. Estar en una conversación continua simplemente es una parte normal de nuestro trabajo y nos permite construir relaciones positivas y más confianza.

Reuniones regulares del personal. Mucho de lo que dije sobre las reuniones 1 a 1 aplica aquí, sino que el enfoque es sobre la dinámica del equipo. Otra vez, hay que programar regularmente estas reuniones y todos tienen que honrarlas. Nuestro equipo se reune cada otra semana los lunes cuando no estamos haciendo las reuniones 1 a 1. Cuando empecé en mi puesto hace más que dos años, juntos hicimos una lluvia de ideas para desarrollar los propósitos de nuestras reuniones y lo que queríamos lograr. Repasamos estas metas y la estructura de las reuniones regularmente. También, hace más o menos nueve meses, como resultado de una conferencia para el desarrollo del equipo organizado por LeaderSpring, empezamos a rotar el facilitador de la reunión. En vez de siempre ser yo, cada vez toca a un personal diferente, quien muchas veces agrega su propio estilo creativo a las reuniones. Las reuniones del personal hacen que todos estén en la misma página y que desarrollemos estrategias para mejor hacer nuestro trabajo mediante la creación de metas y la rendición de cuentas compartidas y claras. Como las reuniones 1 a 1, estas reuniones tienen un elemento de desarrollar nuestras relaciones y otro elemento de compartir información, aprender y planear. Nos divertimos mucho en este espacio, aunque tampoco no es raro que caigan unas lágrimas.

Sea humano. Espere lo mismo de su personal. ¿Lágrimas en una reunión del personal, dice? ¿Qué está haciendo con estas pobres personas? Nuestra cultural del personal nos deja ser humanos. Entonces, cuando comunicamos entre nosotros, compartimos lo bueno y lo malo de la vida, al nivel que sea cómodo. A veces hay risas. A veces lágrimas. A veces está más o menos. Todo eso está bien. Como supervisora, yo modelo esta práctica por compartir mis propias experiencias, pruebas, tribulaciones y las lecciones aprendidas de la vida. Acepto mi vulnerabilidad. Durante el año pasado he vivido varias pérdidas y cambios grandes de la vida y através de los tiempos desafiantes mi trabajo consistentemente ha sido un refugio para mí. Primeramente, es un trabajo que amo y que me complace profundamente. También, sé que mi equipo va a apoyarme. Es importante para mí que las personas que superviso sepan que en este trabajo hay espacio para toda la persona quienes son y que hay espacio para que sean humanos y compartan lo que pasa en sus vidas. Esto también nos permite reconocer cómo las cosas fuera de la oficina pueden impactar a nuestro trabajo, para enfrentar los desafíos directamente y buscar apoyo donde sea necesario.

Aquí hay algunas otras prácticas que para mí son útiles:

  • Compartir mis metas y prioridades con el personal cada semana, pedir los suyos y incorporar tiempo y espacio para reflexión. Compartimos nuestras prioridades, metas y reflexiones semanales por correo electrónico y hablamos sobre ellos durante las reuniones 1 a 1 y las reuniones del personal.
  • Pedir las ideas y opiniones del equipo. Compartir el liderazgo y la toma de decisiones donde sea posible.
  • Seguir clarificando los papeles y expectativas y a la misma vez fomentar el crecimiento y el liderazgo además de los papeles.

Y finalmente, acepte su “jefa/jefe” interno. Uno de los miembros del personal prefiere presentarme como una “colega” en vez de gerente. Otra me llama en chiste “la jefa”. Las dos suenan bien para mi porque me siento clara en mi papel y cómoda en articularlo como sea necesario.

¿Tengo que decirles que no hago esto perfectamente? Favor de leer de nuevo esta parte donde dice que soy humana. Siempre estoy aprendendiendo y estoy agradecida a los otros líderes quienes me han enseñado mucho a lo largo del camino. Dicho esto, supervisar el equipo de Building Healthy Communities: Long Beach es un aspecto de mi trabajo que disfruto y de que estoy orgullosa, entonces ofrezco estas prácticas con la esperanza de que puedan ayudarle.

Dr. Christine E. Petit sirve como Directora Ejecutiva de Building Healthy Communities: Long Beach, que es parte del esfuerzo estatal de The California Endowment para mejorar los resultados de salud a través de la participación comunitaria y los cambios de políticas. Ella también sirve como presidenta de la Junta de Salud y Servicios Humanos de la Ciudad de Long Beach. Christine también es la co-fundadora del Long Beach Time Exchange – una comunidad de la banca del tiempo basada en la idea que todos en Long Beach tienen algo para contribuir a nuestra ciudad. Christine tiene su doctorado en la sociología con énfasis en el cambio social y la desigualdad de raza y clase.