Executive Director’s Blog: Supervising Humans

It’s not uncommon for colleagues to share their supervision-related woes with me. Supervising staff isn’t necessarily an intuitive skill, especially for us social-justice types who regularly challenge hierarchy and authority, and find it hard to see ourselves in that role.

Lucky for me, I have a kickass team. That said, I still have to be intentional about tapping into their awesomeness and building positive, productive relationships between me and them as well as among one another. Here are some of the practices that reinforce this:

Regular 1-on-1 meetings. When I talk with people about their supervision woes, they typically do not have regular meetings set with those they supervise. This means that critical space for feedback is missing. Often times supervisors let potential issues fester until they are full-blown problems that MUST be addressed, which can make problem solving more challenging. And there are few things more stressful to employees than having their boss call them into a rare and unexpected meeting.

One-on-one meetings are the bread and butter of community organizing. They are also a key ingredient for positive relationships with your staff. It’s important to schedule a regular meeting time with each person you supervise and honor that commitment.

I do 45-minute 1-on-1s with staff every other Monday. This is a recurring event on our calendars and we both do our best to keep that time reserved for our check-in. If that proves to be impossible, we make sure to give each other as much notice as we can and reschedule right away. There’s no such thing as canceling a 1-on-1.

Our check-ins begin at the personal level. We often talk about how our weekend was and anything else that’s going on with our life that we want to share. Sometimes we process community and world events that are on our minds.

Once we’ve had a chance to connect as humans, we move on to work. Scheduled 1-on-1s mean that staff members know that they have dedicated time with me to address whatever is on their mind, and it creates a natural space for me to give and receive feedback. This means that we don’t just meet when there’s an issue that needs to be addressed. Being in ongoing conversation is simply a normal part of our work and allows us to build positive relationships and trust.

Regular staff meetings. Much of what I said about 1-on-1s applies here, except the focus is on the team dynamic. Again, these meetings need to be regularly scheduled and honored by everyone. Our team meets every other week on the Mondays we’re not doing 1-on-1s. When I first started in this position over two years ago, we brainstormed what the purposes of our meetings are as well as our desired outcomes together. We regularly revisit these goals and how we structure our meetings. Also, about nine months ago as a result of an activity at a team-development convening hosted by LeaderSpring, we started rotating our meeting facilitator. Instead of it always being me, staff take turns facilitating and often adding their own creative flair to the meetings. Staff meetings get people on the same page and help us strategize and do our work more effectively by creating clear and common goals and accountability. Like 1-on-1s, the meetings are part relationship building and part information sharing, learning, and planning. We have a lot of fun in this space, though it is no stranger to tears either.

Be human. Expect the same of your staff. Tears in staff meeting, you say? What are you doing to those poor people? Our staff culture allows for us to be human. So, when we check-in with one another, we share the highs and lows of life to whatever extent feels comfortable. Sometimes that means laughter. Sometimes tears. Sometimes it’s just whatever. That’s all okay. As a supervisor, I model this by sharing of my own life experiences, trials and tribulations, and lessons learned. I embrace my vulnerability. Over the past year, I’ve experienced a number of losses and major life shifts, and through the challenging times my work has consistently been a refuge for me. For one, it is work that I love and find deeply fulfilling. Also, I know that my team has my back. It’s important to me that those I supervise know that there is room for their whole selves in this work and that there is space for them to be human and share what is going on in their lives. This also allows us to acknowledge how things outside of the office may be impacting our work, to address challenges head on, and seek support where necessary.

Here are a few more practices I find helpful:

  • Sharing my goals and priorities with staff each week, asking for theirs, and building in time and space for reflection. We share our weekly priorities, goals, and reflections by email and talk about them during check-ins and staff meetings.
  • Seeking the input and opinions of the team. Sharing leadership and decision making where possible.
  • Continually clarifying roles and expectations, while at the same time encouraging growth and leadership beyond roles.

And finally, embrace your inner “boss lady”/person. One of my staff members, prefers to introduce me as “co-worker” rather than “boss.” Another playfully calls me “jefa.” Either is fine by me because I am clear in my role and comfortable articulating as needed.

Do I need to say that I’m not perfect at this? Please reread that part about me being human. I am always learning and am grateful to other leaders who have taught me along the way. That said, supervising the Building Healthy Communities: Long Beach team is an aspect of my work that I enjoy and am proud of, so I offer these practices with the hope that they may be helpful to you.

Dr. Christine E. Petit serves as Executive Director for Building Healthy Communities: Long Beach, which is part of The California Endowment’s statewide effort to improve health outcomes through community engagement and policy change. She also serves as Chair of the City of Long Beach’s Board of Health and Human Services. Christine is co-founder of the Long Beach Time Exchange—a time-banking community based on the premise that everyone in Long Beach has something to contribute to our city. Christine holds a Ph.D. in sociology with emphases in social change and race and class inequality.

Frecuentemente mis colegas comparten conmigo sus dificultades con la supervisión. Supervisar personal no necesariamente es una habilidad intuitiva, especialmente para personas como nosotros, enfocados en la justicia social y siempre cuestionando la jerarquía y la autoridad. Puede ser difícil vernos con aquel papel de supervisor.

Pero lo bueno para mí es que tengo un equipo padrísimo. Dicho esto, todavía tengo que ser intencional en utilizar su genialidad y construir relaciones positivas y productivas entre yo y ellos además de entre ellos mismos. Aquí están unas de las prácticas que fortalecen esto:

Reuniones regulares de 1 a 1. Cuando hablo con personas sobre sus dificultades con la supervisión, típicamente no tienen reuniones regulares programadas con las personas que supervisan. Esto significa que se hace falta un espacio crítico para ofrecer consejos. Muchas veces los supervisores dejan que problemas potenciales empeoren hasta que se convierten en situaciones que ya hay que resolver y en estos momentos resolver el problema es mucho más difícil. Y hay pocas cosas más estresantes para empleados de que su jefe los llame a una reunión rara e inesperada.

Las reuniones una a una son una parte clave del organizar a la comunidad. También representan un ingrediente clave para relaciones positivas con el personal. Es importante programar un horario regular para reunirse con cada persona que uno supervisa y honrar este compromiso.

Yo hago reuniones 1 a 1 de 45 minutos con el personal cada otro lunes. Esto marcamos como un evento recurrente en nuestros calendarios y ambos nosotros hacemos lo mejor que podemos en guardar este tiempo reservado para nuestra reunión.  Si esto no sea posible, aseguramos que nos avisemos con lo más tiempo que podemos y reprogramamos nuestra reunión inmediatamente.  No se puede cancelar una reunión de 1 a 1.

Nuestras reuniones empiezan al nivel personal. Muchas veces hablamos de cómo fue nuestro fin de semana y cualquier otra cosa que está pasando en nuestra vida que queremos compartir. A veces las pláticas se tratan de los eventos de la comunidad y del mundo que están en nuestras cabezas.

Después de haber tenido la oportunidad de conectar como seres humanos, nos pasamos al trabajo. Tener reuniones 1 a 1 programadas significa que los miembros del personal saben que tienen tiempo dedicado conmigo para abordar cualquier tema que está en su cabeza, y crea un espacio natural para que yo pueda ofrecer y recibir consejos.  Esto quiere decir que no sólamente nos juntamos cuando hay un problema que se tiene que resolver. Estar en una conversación continua simplemente es una parte normal de nuestro trabajo y nos permite construir relaciones positivas y más confianza.

Reuniones regulares del personal. Mucho de lo que dije sobre las reuniones 1 a 1 aplica aquí, sino que el enfoque es sobre la dinámica del equipo. Otra vez, hay que programar regularmente estas reuniones y todos tienen que honrarlas. Nuestro equipo se reune cada otra semana los lunes cuando no estamos haciendo las reuniones 1 a 1. Cuando empecé en mi puesto hace más que dos años, juntos hicimos una lluvia de ideas para desarrollar los propósitos de nuestras reuniones y lo que queríamos lograr. Repasamos estas metas y la estructura de las reuniones regularmente. También, hace más o menos nueve meses, como resultado de una conferencia para el desarrollo del equipo organizado por LeaderSpring, empezamos a rotar el facilitador de la reunión. En vez de siempre ser yo, cada vez toca a un personal diferente, quien muchas veces agrega su propio estilo creativo a las reuniones. Las reuniones del personal hacen que todos estén en la misma página y que desarrollemos estrategias para mejor hacer nuestro trabajo mediante la creación de metas y la rendición de cuentas compartidas y claras. Como las reuniones 1 a 1, estas reuniones tienen un elemento de desarrollar nuestras relaciones y otro elemento de compartir información, aprender y planear. Nos divertimos mucho en este espacio, aunque tampoco no es raro que caigan unas lágrimas.

Sea humano. Espere lo mismo de su personal. ¿Lágrimas en una reunión del personal, dice? ¿Qué está haciendo con estas pobres personas? Nuestra cultural del personal nos deja ser humanos. Entonces, cuando comunicamos entre nosotros, compartimos lo bueno y lo malo de la vida, al nivel que sea cómodo. A veces hay risas. A veces lágrimas. A veces está más o menos. Todo eso está bien. Como supervisora, yo modelo esta práctica por compartir mis propias experiencias, pruebas, tribulaciones y las lecciones aprendidas de la vida. Acepto mi vulnerabilidad. Durante el año pasado he vivido varias pérdidas y cambios grandes de la vida y através de los tiempos desafiantes mi trabajo consistentemente ha sido un refugio para mí. Primeramente, es un trabajo que amo y que me complace profundamente. También, sé que mi equipo va a apoyarme. Es importante para mí que las personas que superviso sepan que en este trabajo hay espacio para toda la persona quienes son y que hay espacio para que sean humanos y compartan lo que pasa en sus vidas. Esto también nos permite reconocer cómo las cosas fuera de la oficina pueden impactar a nuestro trabajo, para enfrentar los desafíos directamente y buscar apoyo donde sea necesario.

Aquí hay algunas otras prácticas que para mí son útiles:

  • Compartir mis metas y prioridades con el personal cada semana, pedir los suyos y incorporar tiempo y espacio para reflexión. Compartimos nuestras prioridades, metas y reflexiones semanales por correo electrónico y hablamos sobre ellos durante las reuniones 1 a 1 y las reuniones del personal.
  • Pedir las ideas y opiniones del equipo. Compartir el liderazgo y la toma de decisiones donde sea posible.
  • Seguir clarificando los papeles y expectativas y a la misma vez fomentar el crecimiento y el liderazgo además de los papeles.

Y finalmente, acepte su “jefa/jefe” interno. Uno de los miembros del personal prefiere presentarme como una “colega” en vez de gerente. Otra me llama en chiste “la jefa”. Las dos suenan bien para mi porque me siento clara en mi papel y cómoda en articularlo como sea necesario.

¿Tengo que decirles que no hago esto perfectamente? Favor de leer de nuevo esta parte donde dice que soy humana. Siempre estoy aprendendiendo y estoy agradecida a los otros líderes quienes me han enseñado mucho a lo largo del camino. Dicho esto, supervisar el equipo de Building Healthy Communities: Long Beach es un aspecto de mi trabajo que disfruto y de que estoy orgullosa, entonces ofrezco estas prácticas con la esperanza de que puedan ayudarle.

Dr. Christine E. Petit sirve como Directora Ejecutiva de Building Healthy Communities: Long Beach, que es parte del esfuerzo estatal de The California Endowment para mejorar los resultados de salud a través de la participación comunitaria y los cambios de políticas. Ella también sirve como presidenta de la Junta de Salud y Servicios Humanos de la Ciudad de Long Beach. Christine también es la co-fundadora del Long Beach Time Exchange – una comunidad de la banca del tiempo basada en la idea que todos en Long Beach tienen algo para contribuir a nuestra ciudad. Christine tiene su doctorado en la sociología con énfasis en el cambio social y la desigualdad de raza y clase.

Executive Director’s Blog: Knowing Power

One thing that always strikes me when I walk into city hall is the pictures on display. Showcased is the diversity of our city council members and mayor as well as our city’s unique trio of additional elected positions (our city auditor, prosecutor, and attorney). One powerful face is missing from this wall, but it took me a few years to even notice it.

I’ve lived in Long Beach since November 2008. At that time, I was working on my dissertation, a fairly new union president, and fresh off the campaign trail for soon-to-be President Obama. Before realizing my limits, I quickly jumped into neighborhood organizing and served a brief stint on the Alamitos Beach Neighborhood Association board. This led to a connection with an organizer from the Long Beach Coalition for Good Jobs and a Healthy Community which eventually led me to several years of volunteer organizing with the coalition and some special friendships.

As the coalition analyzed potential policies to improve the working conditions of those in Long Beach’s profitable tourism industry, we looked at where various political actors were likely to stand on the policies, who influenced them, and how we could effectively advocate to them.

Missing from our analysis was the same person whose face is missing from that wall at city hall: our city manager.

Long Beach has a council-manager structure of government, which means that our city council approves and oversees our city’s budget and policies and hires a professional manager to run the city.

As the Coalition for Good Jobs became more active in the political arena, our analysis around how things actually happen in the city grew more sophisticated. We found that although our councilmembers play a huge role in setting policy for our city, city staff, especially the city manager, are significant political players.

Because of the low compensation of city councilmembers, they often have other jobs and are not focused on their elected position full time. They rely heavily on their own staff who usually work full time as well as other city staff who do the bulk of the work in terms of researching, writing, and implementing policy.

When it comes to our city’s budget, for example, our city manager takes the first crack at it by making his recommendations. The mayor typically follows suit, weighing in with his own recommendations. Councilmembers review these recommendations, host community budget meetings in their districts, and weigh in with their own thoughts as they move toward final budget approval.

So, whether you’re engaging in advocacy around the city budget or trying to change policies in Long Beach, it’s important to be aware of where the city manager and other staff fit into the equation, recognize their influence, and build relationships with them where possible.

These lessons are what led the coalition to co-host power-analysis workshops with other Building Healthy Communities: Long Beach partners in the summer of 2013. The workshop series emphasized building collective knowledge about the organization, functions, and power of local government.

Since that summer, Long Beach Rising! continues to host leadership trainings and opportunities to promote civic engagement and community organizing amongst those typically left out of political processes. This year marked the 5th annual People’s State of the City, a forum aimed at educating community members about the challenges and opportunities for change in the city, creative solutions, and how to get involved.

Even with all the attention currently being paid to national politics, our network is increasingly focused on local decision making. This is core to the Building Healthy Communities: Long Beach initiative because what happens at the local level is a matter of life and death for people in our community. One’s zip code is a major predictor of life expectancy, and in Long Beach some residents–those who live in wealthier and, frankly, whiter communities–live up to 7 years longer on average than residents of color and low-income folks in Long Beach. And research shows that only 15% of our health status is determined by genetics and access to health care. Instead, it is neighborhood and social conditions that account for 85% of our health status.

This is why Building Healthy Communities: Long Beach focuses on creating and improving policies and practices–primarily in our city government and school board–that impact our community’s health. At the same time, a core value of ours is that the people most impacted by an issue should be at the center of defining the solutions to it.

Because of this value it’s important that we are learning together and sharing what we learn broadly. This fall, for example, the Building Healthy Communities: Long Beach neighborhoods workgroup is launching a “People’s Planning School” in the Martin Luther King, Jr. Park neighborhood. Students will graduate with a new understanding of how planning decisions get made in the city and skills they can use in advocating for the changes they’d like to see in their neighborhood.

To build power, we need to know power. And sometimes that means drawing the picture for ourselves.

Christine E. Petit, Ph.D., Executive Director
Dr. Christine E. Petit serves as Executive Director for Building Healthy Communities: Long Beach, which is part of The California Endowment’s statewide effort to improve health outcomes through community engagement and policy change. She also serves as Chair of the City of Long Beach’s Board of Health and Human Services. Christine is co-founder of the Long Beach Time Exchange—a time-banking community based on the premise that everyone in Long Beach has something to contribute to our city. Christine holds a Ph.D. in sociology with emphases in social change and race and class inequality.

Algo que siempre se me hace curioso cuando entro el Ayuntamiento es la muestra de fotos en la pared. Se exhibe la diversidad de los miembros de nuestro concejo municipal y alcalde, además de un trío único de puestos adicionales electos de la ciudad (el auditor, fiscal y procurador municipal). Se falta una cara muy poderosa de esta pared, pero me tomó unos años para aún darme cuenta.

He vivido en Long Beach desde el noviembre del 2008. En estos tiempos, yo estaba trabajando en mi tesis doctoral, era una presidente bastante nueva de un sindicato y recientemente había terminado mi servicio con la campaña para él que pronto llegaría a ser el Presidente Obama. Antes de darme cuenta de mis límites, rápidamente empecé a organizar en mi vecindario y serví brevemente en la junta de la Asociación Vecindaria de Alamitos Beach (Alamitos Beach Neighborhood Association). Allí conocí a una organizadora de la Coalición de Long Beach para buenos trabajos y una comunidad saludable (Long Beach Coalition for Good Jobs and a Healthy Community), y con el tiempo, esto me llevó a varios años de organizar como voluntaria con la coalición y a unas amistades especiales.

Mientras la coalición analizó políticas potenciales para mejorar las condiciones laborales de los que trabajan en la industria rentable del turismo en Long Beach, vimos cuál posición los varios actores políticos probablemente iban a tomar sobre las políticas, quienes los influían y cómo efectivamente podíamos convencerlos de nuestra plataforma.

Ausente de nuestro análisis fue la misma persona cuya cara se hace falta en aquel pared en el Ayuntamiento: nuestro administrador municipal (city manager).

Long Beach tiene una estructura del gobierno del tipo concejo – administrador, que quiere decir que nuestro concejo municipal aprueba y supervisa el presupuesto y las políticas de la ciudad y contrata un administrador profesional para dirigir a la ciudad.

Mientras la Coalición para buenos trabajos se hizo más activa en el campo político, nuestro análisis acerca de cómo las cosas realmente acontecen en la ciudad se hizo más sofisticado. Encontramos que aunque nuestros concejales tengan un papel enorme en desarrollar política para nuestra ciudad, el personal de la ciudad, especialmente el administrador municipal, son personas muy claves políticamente.

Debido a la compensación baja de los concejales municipales, muchas veces tienen otros trabajos y no pueden enfocarse en su puesto electo el tiempo completo. Ellos dependen mucho en su propio personal quienes normalmente trabajan el tiempo completo, además de otro personal del la ciudad quienes hacen la mayoría del trabajo en investigar, escribir e implementar política.

Cuando se trata del presupuesto municipal, por ejemplo, el administrador municipal hace el primer intento con sus recomendaciones. El alcalde típicamente sigue, opinando con sus propias recomendaciones. Los concejales revisan estas recomendaciones, patrocinan reuniones comunitarias sobre el presupuesto en sus distritos, y opinan con sus propias ideas para llegar a la aprobación final del presupuesto.

Entonces, si está haciendo abogacía sobre el presupuesto municipal o tratando de cambiar políticas en Long Beach, es importante saber donde caben el administrador municipal y otro personal en el proceso, reconocer su influencia y construir relaciones con ellos cuando sea posible.

Estas lecciones influyeron a la Coalición a co-patrocinar unos talleres sobre el análisis de poder con otros colaboradores de Building Healthy Communities: Long Beach en el verano de 2013. El série de talleres enfatizó la construcción de conocimiento colectivo sobre la organización, funciones y poder del gobierno local.

Desde aquel verano, Long Beach Rising! sigue patrocinando capacitaciones de liderazgo y oportunidades para promover la participación cívica y el organizar a la comunidad entre las personas típicamente excluidos de los procesos políticos. Este año marcó el 5o anual Estado del Pueblo (People’s State of the City), un foro con la meta de educar a los miembros de la comunidad sobre los retos y oportunidades para cambio en la ciudad, soluciones creativas y cómo involucrarse.

Hasta con toda la atención que se están prestando a la política nacional, nuestra red está enfocando aún más en las decisiones que se toman al nivel local. Esto es la clave de la iniciativa Building Healthy Communities: Long Beach porque lo que acontece al nivel local es un asunto de vida y muerte para muchas personas en nuestra comunidad. El código postal es un predictor significativo de la duración de vida, y en Long Beach, algunos residentes – los que viven en comunidades más ricas y, francamente, más blancas – viven hasta 7 años más por promedio que los residentes de color y de bajos ingresos en Long Beach. Y las investigaciones muestran que sólo 15% de nuestra condición de salud se determina por la genética y el acceso a la asistencia médica. En realidad, son nuestras condiciones sociales y del vecindario que cuentan por 85% de nuestra condición de salud.

Por eso, Building Healthy Communities: Long Beach enfoca en crear y mejorar políticas y prácticas – principalmente en nuestro gobierno municipal y mesa directiva de la educación – que impactan a la salud de nuestra comunidad. A la misma vez, un valor clave para nosotros es que la gente más impactada por un asunto debe de estar al centro de definir sus soluciones.

Debido a este valor, es importante que aprendamos juntos y compartamos lo que aprendimos de manera amplia. Este otoño, por ejemplo, el grupo de trabajo de los vecindarios de Building Healthy Communities: Long Beach lanzará su “Escuela de Planificación del Pueblo” (People’s Planning School) en el vecindario del Parque Martin Luther King, Jr.. Los estudiantes se graduarán con un nuevo entendimiento de cómo se hacen las decisiones de planificación en la ciudad y con habilidades que pueden utilizar en abogar por los cambios que les gustarían ver en su vecindario.

Para construir poder, hay que conocer el poder. Y a veces eso quiere decir que tenemos que hacer nuestro propio dibujo.

Christine E. Petit, Ph.D., Directora Ejecutiva

Dr. Christine E. Petit sirve como Directora Ejecutiva de Building Healthy Communities: Long Beach, que es parte del esfuerzo estatal de The California Endowment para mejorar los resultados de salud a través de la participación comunitaria y los cambios de políticas. Ella también sirve como presidenta de la Junta de Salud y Servicios Humanos de la Ciudad de Long Beach. Christine también es la co-fundadora del Long Beach Time Exchange – una comunidad de la banca del tiempo basada en la idea que todos en Long Beach tienen algo para contribuir a nuestra ciudad. Christine tiene su doctorado en la sociología con énfasis en el cambio social y la desigualdad de raza y clase.

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